Directions Financières : les principaux défis et enjeux pour 2023

Depuis la crise de la covid-19, les directions administratives et financières (DAF) doivent faire face à des changements de tendance assez radicaux. Après une ère de croissance soutenue de l’économie, qui avait plutôt poussé les entreprises à investir dans leur performance et la gestion de leurs talents, le contexte actuel (situation géopolitique tendue, tendances économiques incertaines, retour de l’inflation, crise de l’énergie…) pousse les Directions Financières à retrouver leurs réflexes post crise sanitaire. C’est-à-dire, concentrer une bonne partie de leur stratégie sur la réduction des coûts. Pour autant, elles cherchent également à maintenir les investissements visant à accompagner l’entreprise dans le développement de son activité comme à optimiser son fonctionnement.

Une étude de la PwC x DFCG, révèle que 11% des DAF sont inquiètes au sujet des perspectives de croissance en 2023. Voyons quels sont les principaux enjeux des DAF pour l’année 2023.

La maîtrise des risques

Les Directions Financières vont devoir améliorer leur process prévisionnel afin de mieux piloter leur rentabilité dans une conjoncture de plus en plus imprévisible. Actuellement 45%⁽¹⁾ des Directions Financières se disent insatisfaites de leurs processus et outils de prévision et de simulation. Plusieurs leviers peuvent être mis en oeuvre afin d’optimiser ces processus et les rendre plus agiles et adaptés au contexte d’incertitude émergeant.

Levier technologique

Des données précises, disponibles en temps réel, sont essentielles pour construire un processus budgétaire solide. Ces datas doivent être complètes, intègres, actualisées, interprétables, comparables, disponibles et communes à tous les services de l’entreprise. Il faudra pour cela mettre en place une solution performante de consolidation des données et de reporting. Trop souvent, les dirigeants d’entreprises doivent prendre des décisions structurantes en s’appuyant sur des données inexactes ou incomplètes. Disposer d’informations à jour et vérifiées est un enjeu capital pour cartographier les risques et la prise de décision.

Le capital humain

La maîtrise des risques implique comme évoqué, l’instauration de processus clairs pour chaque risque identifié et l’utilisation d’outils d’évaluation des risques. Afin de mettre en place ces actions, les collaborateurs doivent toutefois être formés. Cela leur permet de mieux connaître et identifier les potentiels risques. Et d’être proactifs, en mettant en place des processus permettant de prévenir les risques liés, à la cybercriminalité par exemple. Les formations étant souvent assez longues, avoir recours à un risk manager consultant peut se révéler utile quand l’entreprise détient peu de compétences en la matière. Capable de quantifier précisément les différentes catégories de dangers financiers, le risk manager calcule aussi leurs probabilités et leur gravité. Il aide également à croiser les différents risques afin d’en obtenir une cartographie globale utile.

Accélérer la transformation digital

La transformation digitale est plus que jamais au coeur des réflexions des dirigeants d’entreprise. 93%⁽¹⁾ des Directions Financières envisagent d’investir dans la digitalisation de la fonction finance à court terme. Toujours plus au centre de la stratégie de gestion de crise et de la stabilisation financière, les DAF sont contraintes de gagner en agilité rapidement tout en évoluant dans un environnement sans aucune visibilité. Cette conjoncture les poussent à accélérer le développement de l’automatisation et de la standardisation de leurs processus, notamment à cause des évolutions réglementaires en France et en Europe sur la facturation électronique. Viennent ensuite les projets de digitalisation qui font écho à la volonté des Directions Financières de gagner en efficacité et en performance, notamment en améliorant les reportings et tableaux de bords.

S’adapter à la transformation sociale et environnementale

L’urgence sociale et climatique commence à faire son chemin au sein des Directions Financières. 73%⁽¹⁾ prévoient de faire évoluer en moins de 3 ans leur modèle de pilotage pour intégrer les dimensions RSE. Pour ce faire, plusieurs défis sont à relever, notamment liés à la capacité de collecte d’une donnée de qualité, la mise en place d’un processus robuste de reporting et de pilotage de cette donnée et la disponibilité de profils et compétences spécifiques.

Choisir ses KPIs

Le premier axe de réflexion des daf est la mesure. Le daf peut en effet intégrer la RSE comme une part dynamique de l’entreprise et créer un nouveau modèle de développement dans lequel l’impact environnemental et sociétal sera au coeur de l’entreprise. Encore faut-il être en capacité de définir des mesures qualitatives, quantitatives et des KPIs qui permettent à la fois de prendre des directions et vérifier que les objectifs fixés sont tenus. En ce sens, plusieurs banques comme AXA mettent en place des indicateurs qui permettraient de piloter la performance dans le temps. “Nous avons introduit le climat dans le cadre de notre plan stratégique. Nous avons alors mis en place un set de 7 KPIs pour pouvoir piloter ce plan stratégique.”, Clémentine Fischer – Head of ESG integration and philanthropy chez AXA Group Sustainibility.

ll est aussi important de définir avec les collaborateurs les indicateurs qui ont le plus de sens. L’idée étant de définir ensemble les indicateurs qui permettraient d’ancrer un business model basé en partie sur la RSE.

La collecte de données

Avec la CSRD qui entre en vigueur à partir de 2024, les entreprises seront davantage surveillées sur la question du reporting extra-financier. Les investisseurs seront également amenés à davantage se préoccuper des données fournies par les sociétés. Cette data devient indispensable pour prouver la sincérité et la mise en oeuvre de ces trajectoires plus durables des entreprises. Il faudra être en capacité de disposer rapidement de cette donnée. Et savoir l’utiliser afin de s’améliorer et mettre en place les plans d’actions nécessaires en se basant sur une donnée fiable, standardisée et homogène. Plusieurs Daf repensent dès à présent leur système d’information en l’automatisant.

Injonction de renouveler les talents

Dans ce contexte turbulent il est indéniable que les daf doivent d’une part faire évoluer les compétences des collaborateurs pour répondre aux nouveaux enjeux et d’autre part trouver les nouveaux profils nécessaires à la transformation de l’entreprise.

Interrogés sur les plus grands défis liés au recrutement au sein des services financiers, 36 % des entreprises citent la pénurie de talent. La fonction de daf a évolué si rapidement que peu d’entres eux ont pu anticiper les transformations des Métiers et se former en conséquence. Résultat, peu dispose à moyen terme des compétences clés pour dégager un avantage compétitif. Pour disposer rapidement des compétences dont elles ont besoin, les daf ciblent justement leur recrutement sur ces compétences clés absentes en interne, si bien que 24%⁽¹⁾ d’entres elles s’appuient sur des ressources externes. Disponibles et disposant de compétences techniques même de niche, les freelances avec leur flexibilité semblent être la solution idoine pour palier le manque de ressources internes en finance des entreprises.

Pour conclure

Déjà en première ligne sur de nombreux enjeux, les Directions Financières sont aujourd’hui attendues sur tous les fronts. Dans ce nouvel environnement économique, sanitaire et géopolitique, le rôle du directeur financier a considérablement évolué ces dernières années. Il occupe désormais un poste avec des responsabilités beaucoup plus stratégiques. En 2023, pour faire face à ces enjeux clés, les Directions Financières privilégieront l’accélération de la transition digitale, la mise en place d’outils d’automatisation de gestion financière, l’optimisation des processus et la rétention des talents.

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⁽¹⁾ Étude de la PwC x DFCG “Priorités 2023 des Directions Financières”