Interview : Les tendances des directions financières en 2024

En 2024, les directions financières font face à des défis et opportunités sans précédent. Pour explorer ces tendances, nous avons l’honneur d’interviewer Sébastien Paté, Directeur Administratif et Financier (DAF) chevronné, reconnu pour son expertise et son approche innovante dans le pilotage de la performance globale et la transformation d’entreprise. Avec une carrière marquée par des rôles stratégiques dans des environnements variés, Sébastien apporte une vision unique sur l’évolution du rôle du DAF et les tendances financières de 2024.

Sébastien, pourriez-vous décrire votre parcours en quelques lignes ?

J’ai aujourd’hui près de 25 ans d’expérience dans les métiers de la gestion / finance dont près de la moitié en contrôle de gestion puis l’autre moitié sur des fonctions complètes de DAF. Au-delà de mon métier en tant que tel, j’y ai développé une expertise sectorielle, celle de la distribution automobile et de la mobilité au sens large. J’ai en effet réalisé l’essentiel de mon parcours d’abord au sein de filiales de distribution du Groupe PSA Peugeot-Citroën (devenu Stellantis aujourd’hui) puis au sein d’une ETI familiale (Groupe Chopard) en hyper croissance. J’ai donc géré au fil du temps, des entreprises et des situations très différentes, avec finalement en commun des environnements en profond changement. J’ai la chance tout au long de mon parcours de n’avoir jamais été confronté à la routine.

Quels sont selon vous, les principaux défis auxquels les directions financières sont confrontées actuellement ?

Avec une croissance assez atone, un contexte géopolitique incertain générateur d’une inflation persistante (même si elle se ralentit), des taux d’intérêt élevés, des PGE qui restent à rembourser pour nombre d’entreprises, je crois que le sujet n°1 est de loin celui de la gestion du cash. Il s’agit donc pour les entreprises de travailler activement sur les éléments sous-jacents comme le BFR et de piloter au mieux leur trésorerie afin d’assurer leur résilience et/ou leur croissance, le tout à un coût acceptable. N’oublions pas que ce sont avant tout les crises de liquidités qui provoquent les défaillances d’entreprises, avant même leur résultat financier.

Voyez-vous des tendances émergentes qui vont fortement impactées les groupes et leur direction financière dans les années à venir ?

Nul doute que la digitalisation va continuer à impacter sensiblement les groupes et leurs directions financières. Personnellement, j’ai mis de nombreux projets digitaux en place. La digitalisation a débuté depuis quelques années mais tend à fortement s’accélérer avec l’arrivée concomitante (ou presque) de l’intelligence artificielle et de la facture électronique. La production et l’exploitation de la donnée sont et seront par conséquent au cœur des préoccupations des directions financières. L’enjeu est de pouvoir profiter à plein des nouveaux outils et nouvelles technologies qui apportent outre des gains de productivité, surtout un bien meilleur pilotage des entreprises, en temps réel. C’est certainement une bonne nouvelle pour le métier le DAF et pour son attractivité, il y a une vraie modernisation du métier, même si le sujet du développement des compétences des équipes sera essentiel pour y parvenir.

Comment l’intégration de la technologie est-elle en train de remodeler les organisations ?

Je crois que jamais les fonctions support telles que DAF, DRH et DSI pour ne nommer que celles-ci n’auront autant besoin de travailler ensemble. Il n’y aura pas de digitalisation sans des DSI robustes aux cotés des DAF, avec des enjeux notamment d’interfaces et de sécurité des données et des organisations. Par ailleurs la mise en place de ces nouveaux outils impliquera des manières différentes de travailler pour les équipes ; il sera donc essentiel d’anticiper avec les DRH l’accompagnement des collaborateurs dans le développement de leurs compétences pour réussir cette transition. Je crois qu’il faudra également ne pas succomber à l’offre pléthorique de nouveaux outils sur le marché et choisir ses combats en fonction des priorités et des impacts sur l’entreprise, en un mot se concentrer sur la technologie utile à l’entreprise.

Quelle sera l’évolution du rôle du DAF en matière de durabilité et de RSE ?

Là encore nous vivons une mutation profonde de la fonction de DAF, je vois notamment 2 raisons à cela :

La 1^ère c’est que les enjeux environnementaux ou encore de responsabilité sociale des entreprises sont très impactants pour les entreprises et leur modèle d’affaires. Si l’on ne cite que quelques sujets concrets comme celui de l’énergie ou encore l’évolution forte des attentes des consommateurs (et donc des clients), celles des collaborateurs dans leur relation au travail et à l’entreprise ou enfin celles de l’ensemble des partenaires (financiers ou non), on comprend qu’ils font supporter à l’entreprise nombre de risques que le DAF doit appréhender et mesurer, mais aussi nombre d’opportunités de nouveaux business à côté desquelles les entreprises ne peuvent pas passer.

Enfin, la 2^ème raison qui va impacter le rôle du DAF en matière de durabilité et de responsabilité sociale des entreprises est la nouvelle directive européenne « CSRD ». Adoptée dans la loi française en décembre dernier, elle aura pour principale conséquence d’étendre les obligations de reporting ESG des entreprises (nombreuses PME et ETI qui ne l’étaient pas seront très rapidement concernées par ces obligations), mais aussi et surtout d’harmoniser la manière d’appréhender, de mesurer et de piloter les sujets ESG. Aujourd’hui il existe un certain nombre de prérogatives émanant de différents organismes ; cette nouvelle règlementation va permettre d’harmoniser les pratiques et créer un nouvel écosystème. Il me semble aujourd’hui évident que la direction financière aura la charge dans la plupart des entreprises de mettre en place ce reporting extra-financier, constituant ainsi un binôme fort avec les directions RSE. D’abord, sur le fond, parce que les enjeux ESG impacteront la stratégie de l’entreprise, ses résultats financiers et potentiellement sa pérennité ; puis sur la forme parce que les directions financières disposent du savoir-faire pour produire des indicateurs de manière rigoureuse et documentée, soumise à révision de tiers indépendants (ce qui sera le cas dans le cadre de la CSRD).

Enfin, je pense que nous ne distinguerons plus très longtemps le reporting extra-financier du reporting financier ; les deux ne peuvent pas être dissociés et se généralisera le terme de performance globale (ou durable) des entreprises.

Face à la digitalisation accrue et à l’impact des nouvelles règlementations, quelles sont les nouvelles compétences que vont devoir chercher les équipes finances dans les entreprises ?

Quand on reprend les termes de votre question, on y retrouve de manière claire le besoin de partenariat étroit que j’évoquais entre DAF, DSI et DRH. Au-delà de nouvelles compétences que les entreprises devront aller parfois chercher en externe, il y aura surtout un vrai travail d’adaptation et donc de formation des équipes en place ; beaucoup d’entre elles vont voir leur métier évoluer, je pense dans un sens positif en le rendant plus attractif. Le temps consacré à la de production de données sera réduit, au profit de leur contrôle et des analyses. Les compétences techniques métier seront toujours indispensables, notamment pour paramétrer correctement et effectuer une veille sur les outils qui seront mis en place. Les besoins de compétences en matière de reporting et de maîtrise d’outils de BI seront accrus, des nouvelles compétences en matière de reporting ESG nécessaires.

Enfin, les entreprises auront besoin de compétences pour maîtriser les interfaces entre tous les outils et disposer d’une vision globale des indicateurs de performance de l’entreprise ; de vraies compétences en matière de sécurité des données seront également nécessaires, celles-ci représentant un actif stratégique pour les entreprises, et donc un risque potentiel. Il y a un vrai sujet quant à leur maîtrise et leur sécurité, beaucoup d’outils stockant la donnée dans le cloud.

Face à la pénurie de talents, avez-vous déjà fait appel, à travers vos différentes expériences, à des consultants externes pour renforcer vos équipes et faire avancer des projets ?

Oui, il m’est déjà arrivé de faire appel à des manager de transition, soit pour des missions de management relai, soit pour mettre en place des nouveaux outils structurants pour l’entreprises. Nous avons également fait appel à un consultant pour mettre en place un SIRH. Dans ce dernier cas, il était nécessaire de s’appuyer sur des compétences spécifiques à un instant T, sans besoin pérenne dans l’entreprise, le freelancing nous a donc paru être la meilleure solution.

Enfin, quels sont vos projets professionnels pour les années à venir ?

Continuer à exercer le métier qui me passionne depuis des années, celui de DAF, mais sur un format un peu différent. Je viens il y a peu de lancer mon activité de  DAF à temps partagé.  Je crois beaucoup en ce modèle, mobilisant des ressources de quelques jours par semaine à quelques jours par mois ; lorsque l’on est comme moi dans des projets de transformation, il n’est souvent pas nécessaire pour les entreprises de s’appuyer sur quelqu’un à temps plein pour les mettre en oeuvre. Mon objectif est donc d’accompagner de manière pragmatique des entreprises, souvent PME ou ETI, dans la structuration et la transformation de leur fonction financière ainsi qu’à la mise en place de leur reporting extra-financier en ligne avec la CSRD, le tout au service de leur performance et leur pérennité.

Que ce soit par la mise en place d’équipes compétentes et engagées, de processus et d’outils efficaces, d’une bonne utilisation des ressources et des données, je pense que les besoins des entreprises sont très importants. Tous ces éléments sont nécessaires pour leur permettre de prendre les bonnes décisions, stratégiques ou opérationnelles, au travers d’une feuille de route claire et mesurable.
 Voilà le projet ambitieux dans lequel je m’inscrits.

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