Le manque de contact entre la direction des ressources humaines (DRH) et les freelances est indéniable. Pourtant, les entreprises ont de plus en plus recours à des consultants indépendants. En 2021, 57% d’entres elles ont sollicité leurs compétences(1), malgré cela leurs échanges avec les DRH sont rares. Les décideurs opérationnels (manager, chef d’entreprise…) sont souvent les principaux interlocuteurs des freelances. Bien souvent les ressources humaines ignorent même le nombre de freelances travaillant dans l’entreprise !
Le contexte de pénurie de talents en finance et de transformation du secteur n’impose t-il pas cependant, aux DRH de reconsidérer rapidement leur relation avec les freelances ?
Le freelancing semble être une réalité qui échappe encore aux DRH. Du point de vu de certains services RH, les freelances sont avant tout des prestataires et non des ressources humaines à proprement parler. Dans ce contexte, les départements RH, qui gèrent le recrutement et le développement des équipes internes, estiment qu’ils doivent être gérés par les départements opérationnels.
Certains DRH ne voient pas les freelances comme des moteurs de changements et apporteurs de plus-value dans l’entreprise. Pour eux, un manager fait appel à un freelance en dernier recours et surtout comme moyen ponctuel et temporaire de pallier un manque. Ils ne les considèrent pas comme de véritables partenaires avec qui collaborer de façon pérenne. Beaucoup réfutent l’idée d’une organisation basée sur l’open talents, c’est-à-dire, intégrer les freelances dans une gestion globale des ressources humaines de l’entreprise.
Perçus comme des électrons libres, les ressources humaines ont souvent du mal à intégrer les travailleurs indépendants dans leur stratégie RH. D’une part car il peuvent être considérés comme moins stables et fiables que des salariés. D’autre part, car il y a une crainte de laisser une personne externe avoir accès à des données et informations confidentielles, propres à l’entreprise.
En dernier lieu, on peut se demander si les RH ne voient pas le recours à un expert externe à l’entreprise comme un aveu d’échec. Cela remettrait en question leur capacité à recruter les personnes adéquates pour la bonne gestion de l’entreprise ou mettrait en lumière un problème d’attractivité et/ou de marque employeur, car elles n’arriveraient pas à attirer des talents en interne.
Alertes sur la question du freelancing, la plupart des DRH ont conscience que tôt ou tard elles devront l’intégrer dans leurs stratégies de gestion. La notion de carrière et les aspirations des travailleurs changent, actuellement bon nombre d’entre eux ne souhaitent plus faire de longue carrière dans la même société ou travailler dans de grands groupes. Ils envisagent davantage d’être collaborateur sans être lié indéfiniment à la société. La nature même de la relation employeur/employé se transforme et les DRH doivent adapter leur fonctionnement et leur gestion des talents.
Dans un premier temps il est indispensable pour les DRH de recenser le nombre de freelances présents dans l’entreprise. Il faudra ensuite créer un onboarding afin d’instaurer des bonnes pratiques au sein de l’entreprise et s’équiper des bons outils de gestion. Les freelances se plaignent souvent des processus internes complexes (manque d’agilité et de réactivité) et d’outils peu adaptés à leur condition de freelance (gestion administrative complexe, délai de paiement à rallonge…). Afin de créer une relation fiable sur le long terme, les entreprises et les services RH doivent revoir leur stratégie de gestion des ressources externes.
Bien qu’un rapprochement est nécessaire entre DRH et freelances, il n’est pas pour autant aisé. Le portage salarial permet de faciliter cet approche. Plusieurs DRH soulignent leur crainte de requalification en salariat d’un contrat de freelancing et mettent en avant le coût financier que cela représenterait. Le portage salarial permet de lever plusieurs de ces inquiétudes, puisque que le freelance exercerait son activité de façon autonome tout en bénéficiant du statut de salarié en s’appuyant sur un tiers externe : la société de portage salarial.
Cette stratégie basée sur l’hybridation des talents internes et externes, semble être la solution idéale, que certains grands groupes adoptent déjà. Pour que cette stratégie soit cependant efficace sur le long terme, les DRH doivent mettre en place des onboardings et former les managers au pilotage d’équipes hybrides afin d’aboutir à une relation équilibrée et collaborative. Car nous avons souvent tendance à opposer salariés et freelances.
Les entreprises se réinventent pour devenir des plateformes de compétences avec une multitude de profils et types de contrats. La direction des ressources humaines ne doit pas passer à côté de cette transformation et doit être précurseur dans l’élaboration de stratégies de pilotage des talents. Il est nécessaire d’avoir une fonction RH qui soit plus impliquée dans les enjeux business et cela implique d’intégrer les freelances dans leur stratégie de gestion.
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(1) Selon les données de la plateforme Anywr Freelance